为玉树留下一支带不走的医疗队

　　——记北京对口支援玉树州人民医院院长刘云军

　　为响应北京全面援助玉树、医疗队精准帮扶玉树州人民医院的号召，2016年8月4日，北京广外医院副院长刘云军接受了援青医疗队队长、玉树州卫计委副主任、玉树州人民医院党委副书记、院长的职务，并带领5名医疗专家前往2000公里外的玉树，开展“组团式”对口帮扶。

　　在近三年的时间里，刘云军引领玉树州人民医院发生了翻天覆地的变化：

　　医院住院患者人数增长了4倍，业务收入翻了3倍，职工绩效收入翻了9.1倍，运行经费减少33.3%；

　　医院服务能力、服务水平、服务质量不断提升，业务量快速增长，实际开放床位由原来的210张增加到387张，2018年住院患者比2015年增长84.83%，手术量2018年比2015年增长了66.55%；

　　在学科建设、人才培养、新技术新业务的开展、医院管理的改革等方面做出了一系列成绩，并顺利完成三级医院创建工作……

　　当看到职工的幸福感、获得感增强，百姓不出玉树就能解决基本医疗，在刘云军看来，三年援青工作付出再多也是值得的。

　　绩效改革让医院“活”了

　　刘云军刚到医院，就面临69人申请病退、调离，“当时好多人来找我签字时都是质问的口气，‘你不让我走，你就告诉我，你什么时候能把这个医院搞好？’当时整个医院一共只有320名员工，69人要走是一件很大的事情。我没有办法，只能让他们先给我三个月的时间，承诺要是三个月之后我还搞不好，到时候就给他们签字。”刘云军说。

　　经过调研，刘云军发现医院所采取的“大锅饭”“平均主义”分配方式，使得全院职工凝聚力不强、人心涣散，是制约医院发展的核心问题。于是，刘云军找准制约医院发展的瓶颈，破除“大锅饭”，全面推行绩效考核管理机制。

　　然而，真正推行起来困难重重，各种阻力接踵而来……

　　夏天锅炉工的辞退、部分科室主任的免职、降级，工作的调整等改革势必会损害一部分人的利益。但为了医院的发展，刘云军认定方向、义无反顾、毫不动摇。

　　2016年9月，医院全面推行绩效考核运营管理机制。不到一年，医院由欠债1324.23万余元，扭亏为盈，2018年职工绩效收入比2015年提高了9.1倍，极大地提高了职工的积极性。

　　医生首先要把老百姓装在心里

　　“这里的老百姓太苦了。”刘云军感慨不已。

　　改变先从态度开始。“作为医生首先要把老百姓装在心里，你就把来看病的患者当成来串门的亲戚就够了。”刘云军说，老百姓愿意来，一个重要的原因是“脸”好看了。更重要的是结合当地老百姓的切实需求，解决老百姓的看病难、看病贵。

　　2017年3月，玉树州人民医院组建了危重儿童新生儿救治中心，成功救治早产三胞胎，创造了藏区早产极低体重儿三胞胎存活的历史。短时间内，0-1岁住院婴幼儿的死亡率就从原来的13.6%下降到了3.47%，2018年下降到2.3%。

　　“改革后，医护人员待遇提高了，病人看病的费用也降低了。”医生张晓华举例，原来照CT一张片子14元钱，现在降了一半。

　　从2016年8月开始，根据藏区实际，玉树州人民医院先后成立了传染性疾病科、骨关节诊疗中心、包虫病诊疗基地、眼科中心等14个新学科，开设了6个新病区，开展了127项新技术、新业务。

　　数据显示，2018年住院患者比2015年增长84.83%，手术量2018年比2015年增长了66.55%。2018年8月29日，玉树州人民医院顺利通过三级乙等医院评审，完成了几代“玉医人”的梦想。

　　技术留下来才是对口援建的核心

　　“为玉树留下一支带不走的医疗队是我们最大的愿望。”刘云军说，“我们刚到这里时，看到院里竟然有价值500万元的医疗设备因无人会使用而一直闲置，那时我们就意识到要将输血帮扶转向造血帮扶。”

　　为增强“造血”功能，刘云军继续加大“请进来”、“送出去”和“本院骨干压担子”相结合的三种人才培养方式和公平的激励机制，极力营造和谐融洽的人际关系并加以情感留人、待遇留人、事业留人的留人途径。利用北京专家的专业技术特长，继续实施“手拉手”“结对子”“传帮带”计划，努力打造一支梯队合理、技术精湛、人员稳定的人才队伍，形成了专家带骨干、骨干带学科、学科带全院的良性发展态势。

　　2016年8月至今，外送进修学习的人数达到101人次，她们已经成为医院学科发展的新生力量。与此同时，医院共新任命2名副院长和38名中层干部。